未來十年，看産業互聯網的創新發展與實踐

　　未來已來，下(xià)一(yī)個機會是産業互聯網

　　什麽是産業互聯網?

　　産業互聯網，是企業内部以及整個産業鏈(研發、生(shēng)産、交易、流通和融資(zī)等各個環節)的互聯網化，從而達到提升效率、優化資(zī)源配置的目的，可以打通上下(xià)遊，讓管理者站在産業的角度重新塑造企業的核心競争力，實現企業的互聯網轉型升級。

　　新商(shāng)業模式三個經典案例：韓都衣舍、紅領、海爾

　　那麽，企業具體(tǐ)要怎麽做呢?接下(xià)來十堰網絡公司和大(dà)家分(fēn)享三個實戰案例，看看它們的産業互聯網是怎麽做的。

　　1.韓都衣舍的雲公司

　　韓都衣舍隻是一(yī)個簡單地賣韓國服裝的公司，它說我(wǒ)要把公司變成雲。韓都衣舍有240家供應商(shāng)，有超過3萬款的産品。

　　它是這樣做的：把企業分(fēn)成三大(dà)塊，有一(yī)塊是産品小(xiǎo)組，産品小(xiǎo)組在韓都衣舍是可上可下(xià)的組織，任何人都可以成立自己的小(xiǎo)組，成爲掌門人或是創始人，設計自己的款式。在韓都衣舍，最小(xiǎo)的組織隻有四個人，因爲在服裝行業裏，最關鍵的四個崗位——設計、生(shēng)産、營銷到運營，這是四個最關鍵的崗位，他們就是以四個人爲單位，組成最小(xiǎo)的組織。韓都衣舍爲什麽會成功，爲什麽這四個人不去(qù)自己創業?因爲它有兩個“拳頭”掌握在自己手裏，一(yī)個是它的營銷中(zhōng)心，幫助這個四人小(xiǎo)組在所有的電商(shāng)平台進行銷售;二是它擁有的是生(shēng)産的能力，240多家供應商(shāng)，解決了四個小(xiǎo)組沒有辦法自己尋找供應商(shāng)、尋找面料、尋找設計的問題，成爲了服裝行業的平台公司。

　　它的核心競争力到底在什麽地方呢?假設你看到客戶在另外(wài)一(yī)個樓裏，那棟樓是和它連在一(yī)起的。站在他們電腦部發現，一(yī)個客服一(yī)次可以對接9個客戶，都是通過網絡的形式。所以韓都衣舍之所以成功，就在于把它的公司變成了雲公司，雲公司是指供應鏈、IT系統、倉儲物(wù)流、客戶系統、集成服務全部用數字化的模式打通了，這是别的公司沒有做的事情。

　　2.紅領，C2M的颠覆模式

　　紅領是什麽模式呢?紅領首先可以實現私人定制，然後你走進他的車(chē)間，會發現沒有一(yī)個裁剪師傅，是誰在裁剪衣服?機器人。裁剪出來的衣服每一(yī)件都不一(yī)樣，不僅如此，在它的生(shēng)産線上，每一(yī)個工(gōng)人隻幹一(yī)個工(gōng)序，衣服到他這兒一(yī)閃，電腦就會指令他應該做什麽，他做完了這個工(gōng)序，原料傳給下(xià)一(yī)個工(gōng)序，由其他人來完成。每個人都在做不同的工(gōng)序，速度和效率非常高。

　　同時，它把整個銷售系統通過大(dà)巴、通過個體(tǐ)實現了整個社會化的營銷系統。這個過程是什麽?比如說手機下(xià)載一(yī)個紅領的酷特APP，你把衣服的号碼輸入進去(qù)，整個工(gōng)廠就知(zhī)道怎麽樣造你的衣服。把你的衣号輸入到手機APP裏以後，這個信息直接到了紅領的系統裏，系統指令機器可以馬上開(kāi)始制作。而不需要像一(yī)般的傳統企業，還要先經過研發部、生(shēng)産部。紅領把所有的中(zhōng)間環節打破，直接從手機到生(shēng)産。不僅如此，它把人的身體(tǐ)各個部位都做了研究，它有世界上90%以上的人體(tǐ)大(dà)數據，它的機器可以根據大(dà)數據的模型準确定制衣服。紅領把這套系統研發出來以後，在全中(zhōng)國乃至全世界的工(gōng)廠都會按照紅領的模式去(qù)做。

　　傳統的模式是做了以後再賣，而且是一(yī)件款式萬人穿，同質化嚴重。而且中(zhōng)間環節層層加價，投資(zī)高、成本高，而且客戶沒有黏性。紅領做到了什麽?紅領是買的人再多，貨款是通過手機先支付的，并且人人都是設計師，形成了産品的個性化。根據個人不同的身體(tǐ)尺寸去(qù)下(xià)單，個人就成爲設計師。客戶直接對工(gōng)廠，而不是對渠道，從而達到了零庫存，達成了投資(zī)低、回報率高的效果，而且形成了很高的客戶黏性。在任何環節都進行了颠覆，這就是紅領模式與其他服裝行業的不同。紅領到底實現了什麽?就是C2M，就是客戶直接對工(gōng)廠，省去(qù)了所有的中(zhōng)間環節，這叫做紅領模式。

　　3.海爾M2C，高黏性社區

　　再看一(yī)下(xià)海爾。海爾的智慧烤箱沒有一(yī)個按鍵，直接用手機操作。海爾是以場景的模式設計智慧烤箱，買了海爾的智慧烤箱以後，就會出現這樣的情況，十點多的時候烤箱送到客戶家裏，過了大(dà)概兩個小(xiǎo)時，又(yòu)有人送給烤箱裏要用的食譜。拿起手機一(yī)看，家用海爾智慧烤箱的用戶都出來了，不僅如此，大(dà)家還在分(fēn)享自己的烘焙知(zhī)識。海爾打通了與用戶相關的整個産業鏈，這個時候它的盈利點就發生(shēng)了巨大(dà)的變化，不僅僅是賣一(yī)台烤箱，通過食品、食譜，它也可以拿到提成。同時把整個社區打造在一(yī)起形成很高的黏性，這是海爾智慧烤箱帶來的優勢。

　　海爾的電冰箱會知(zhī)道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知(zhī)廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家裏來。如果一(yī)部冰箱就能夠幫你實現采購的時候，你還會聯想到阿裏、京東、淘寶嗎(ma)?電商(shāng)給我(wǒ)們帶來什麽價值?沒有任何新的價值，唯一(yī)帶來的是時空價值，就是說我(wǒ)們的時間效率有所提高，我(wǒ)們在空間上不用再去(qù)實體(tǐ)店(diàn)了，但是沒有創造新的價值。而海爾的電冰箱爲我(wǒ)們帶來真正的價值，我(wǒ)們連冰箱裏缺什麽都不需要看了。這是最新的模式，這個模式叫做M2C。紅領是C2M，海爾是M2C，也就是說，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大(dà)的機遇。

　　競争環境發生(shēng)了劇變，這是正在發生(shēng)的變化。如果我(wǒ)們把以前稱之爲戰國時代，是無數的“國家”在單打獨鬥，那麽現在，我(wǒ)們則進入了三國時代，也就是說一(yī)群優秀的企業和另一(yī)群優秀的企業競争。一(yī)群優秀的企業指的是産業，是所在産業的上下(xià)遊合作。未來的産業互聯網是什麽?不僅僅是企業内部的互聯網化，而是上下(xià)遊的合作，這樣才會走得更遠、走得更好。

　　還有一(yī)點是商(shāng)業模式的巨大(dà)變化。以前是以企業爲中(zhōng)心，大(dà)規模生(shēng)産、低價競争以及巨大(dà)的庫存，這是舊(jiù)的商(shāng)業模式。新的商(shāng)業模式是真正以用戶爲中(zhōng)心，是大(dà)規模定制，把消費(fèi)者變成我(wǒ)們的研發人員(yuán)、銷售人員(yuán)，這樣就會變成零距離(lí)銷售，同時去(qù)庫存，這才可以使我(wǒ)們的組織扁平化。

　　傳統企業如何把握未來的十年

　　1.重新定義我(wǒ)們的公司

　　企業往前走首先要做的第一(yī)步叫做重新定義，重新構建。海爾傳統意義上是做電器的公司，張瑞敏最後把海爾定義爲網器公司，網器公司是指海爾所有的産品，如果不上互聯網就不能生(shēng)産。定義成網器公司以後怎麽做?它開(kāi)始重新構建，客戶提供的價值就是家庭智慧化，就是工(gōng)廠可以智慧化，不僅工(gōng)廠智慧化，同時業态是産業生(shēng)态制度化，通過海爾烤箱、冰箱我(wǒ)們可以看到，它把整個業态都智慧化了。

　　我(wǒ)們要思考的幾個問題是，企業是要提高效率、提升産能，是要跨界進行轉型，還是要發明和創造?如果企業要做的隻是提高産能、提升效率，那麽所有的企業都應該做這件事情。如果說要轉型，你就要有創新性，如果你要引領成爲行業第一(yī)，你就是颠覆者，作爲颠覆者必須要有發明、有創造才能走下(xià)去(qù)。那麽我(wǒ)們企業家要做一(yī)個決定，你是做優化者、創新者還是颠覆者?隻有想清楚了這個問題，才能決定下(xià)一(yī)步你做什麽樣的事情。

　　颠覆不是一(yī)天兩天、一(yī)蹴而就的，而是五年、七年、十年做出來的。研究出來的模式是兩條腿走路，每個企業家都必須把企業的員(yuán)工(gōng)變成創新者，企業家本人必須是颠覆者。創始人、董事長如果不是颠覆者，你會發現有一(yī)天你突然間就走到盡頭。如果我(wǒ)們要做颠覆者，要做的是産品與服務的運營模式創新，運營模式把中(zhōng)間過程淘汰掉，提高效率，這是優化要做的事情。

　　2.尋找新的收入模式

　　跨界者要考慮新的收入模式是什麽，企業模式是什麽。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式。現有的企業有沒有新的收入模式?爲什麽要有新的收入模式?任何企業的産品都會一(yī)直下(xià)滑，必須考慮新的收益模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的，颠覆者做的不是企業，而是産業，你得考慮怎麽樣把你的産業新标準制定出來。如果你是産業新标準的制定者，你就會成爲颠覆者。

　　新推出來的成果會把傳統的企業分(fēn)成三個層次：

　　一(yī)是生(shēng)産智慧化，像紅領，整個的生(shēng)産過程中(zhōng)是智慧化的，由機器人操作。紅領的機器人還是最簡單的機器人，未來會有更高智慧的機器人，帶來的颠覆更加不可估量;

　　二是系統數據化，也就是說把ERP系統、生(shēng)産系統全部打通，叫做系統數據化;

　　三是營銷社會化，營銷社會化是讓社會上每個人都成爲銷售員(yuán)。紅領是怎麽讓社會上每一(yī)個人成爲它的銷售員(yuán)的?紅領的成本價是440元，銷售以後一(yī)般是2000到3000。隻要通過一(yī)個手機号碼，有十個客戶的訂單累計達到30萬以後，可以拿到40%的提成。也就是一(yī)個大(dà)學生(shēng)基本上可以從一(yī)件衣服上賺1500元，一(yī)個月做四件就是6000。大(dà)學生(shēng)賺6000塊錢，就不會去(qù)别的企業，就會留在紅領打工(gōng)，他做得好不好是有客戶評價的，有差評就會自動淘汰，不需要任何管理。紅領的顧客平台就是私人定制的大(dà)平台，它讓整個社會成員(yuán)成爲了銷售員(yuán)。